政府投融資平臺(tái)歷經(jīng)多年發(fā)展，憑借其特有的屬性，規(guī)模不斷壯大，取得了令人矚目的成績(jī)，很好地完成了歷史使命。然而，隨著國(guó)發(fā)【2010】19號(hào)文和國(guó)發(fā)【2014】43號(hào)文相繼出臺(tái)，國(guó)資國(guó)企改革加快推進(jìn)，城投公司的市場(chǎng)化轉(zhuǎn)型已迫在眉睫。如何確定城投公司的轉(zhuǎn)型發(fā)展戰(zhàn)略，實(shí)現(xiàn)公司由大變強(qiáng)的發(fā)展，擔(dān)負(fù)起新時(shí)代賦予她的新使命，已成為地方政府和幾十萬(wàn)城投人共同關(guān)注的話題。
　　
　　一、城投公司關(guān)鍵問(wèn)題梳理
　　
　　1、國(guó)家在政府投融資體制上要求政府和投融資平臺(tái)公司之間進(jìn)一步厘清關(guān)系。在此政策趨勢(shì)背景下，城投公司亟需重新“自我定位”，并主動(dòng)思考其與政府的關(guān)系，做到以“市場(chǎng)化”的形式體現(xiàn)政府“背書”優(yōu)勢(shì)，同時(shí)為自身轉(zhuǎn)型尋求政策和資源支持，這是城投公司首要關(guān)注的問(wèn)題。
　　
　　2、全面分析城投公司自身優(yōu)劣勢(shì)，緊密結(jié)合城市城鎮(zhèn)化規(guī)劃和產(chǎn)業(yè)發(fā)展規(guī)劃，在“履職”的同時(shí)，找到適配的業(yè)務(wù)板塊。
　　
　　3、結(jié)合完善落實(shí)國(guó)企國(guó)資改革與城投公司可持續(xù)發(fā)展的雙重要求，如何做到公司的華麗轉(zhuǎn)型，真正實(shí)現(xiàn)市場(chǎng)化、實(shí)體化、規(guī)范化和多元化經(jīng)營(yíng)，打造自身造血機(jī)制。
　　
　　4、如何進(jìn)一步強(qiáng)化城投公司的可持續(xù)融資能力，如何在公司或更高層面上，優(yōu)化債務(wù)結(jié)構(gòu)、化解債務(wù)風(fēng)險(xiǎn)，實(shí)現(xiàn)債務(wù)有序管理。
　　
　　5、城投公司如何從治理機(jī)制、組織架構(gòu)、集團(tuán)管控、人力資源管理、企業(yè)文化等多方面進(jìn)行重構(gòu)或適應(yīng)性調(diào)整。
　　
　　二、城投公司轉(zhuǎn)型突破點(diǎn)
　　
　　針對(duì)上述關(guān)鍵問(wèn)題，現(xiàn)代集團(tuán)咨詢顧問(wèn)認(rèn)為城投公司可從以下三個(gè)方面進(jìn)行突破：
　　
　　1、對(duì)外整合重組：明確城投公司戰(zhàn)略轉(zhuǎn)型發(fā)展的定位及目標(biāo)，并尋求政府的政策與資產(chǎn)資源支持；
　　
　　2、對(duì)內(nèi)謀劃發(fā)展：論證擬進(jìn)入行業(yè)，探索各業(yè)務(wù)板塊的發(fā)展思路及管控模式；
　　
　　3、夯實(shí)管理基礎(chǔ)：以組織管理、人力資源管理、投融資機(jī)制建設(shè)為重點(diǎn)進(jìn)行管理能力提升。
　　
　　三、現(xiàn)代集團(tuán)“六步法”解決方案
　　
　　緊緊圍繞轉(zhuǎn)型中的核心突破點(diǎn)，現(xiàn)代集團(tuán)咨詢顧問(wèn)結(jié)合城投公司運(yùn)行現(xiàn)狀和項(xiàng)目經(jīng)驗(yàn)，為城投公司量身設(shè)計(jì)出“六步法”解決方案：

　　
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　　開(kāi)展全面盡職調(diào)查，明晰所屬子公司的股權(quán)關(guān)系和資產(chǎn)狀況，進(jìn)而按照資產(chǎn)屬性進(jìn)行歸類，為公司實(shí)現(xiàn)資源集約利用和規(guī)模效益清除障礙。
　　
　?。ǘ┱希赫现亟M子公司
　　
　　按照“同業(yè)歸并、精簡(jiǎn)高效、兼并重組、增強(qiáng)實(shí)力”的原則，在全面清查“家底”的基礎(chǔ)上，通過(guò)爭(zhēng)取城市資源注入、國(guó)有股權(quán)劃入、無(wú)效資產(chǎn)剝離等，組建子集團(tuán)或子公司，歸并核心業(yè)務(wù)、縮減管理層級(jí)，發(fā)揮資源集聚效應(yīng)。
　　
　?。ㄈ┰僭欤涸僭熘黧w功能
　　
　　如何科學(xué)合理界定母子公司之間的關(guān)系是影響公司后續(xù)發(fā)展效益的關(guān)鍵?，F(xiàn)代集團(tuán)咨詢顧問(wèn)以重組子公司為契機(jī)，根據(jù)市場(chǎng)化融資需要，明確母子公司各自功能定位，對(duì)集團(tuán)公司及下屬子公司進(jìn)行主體功能再造。其中集團(tuán)公司可作為投融資中心、戰(zhàn)略決策中心、宏觀調(diào)控中心、關(guān)鍵制度輸出中心，子公司可作為利潤(rùn)中心、業(yè)務(wù)中心、運(yùn)營(yíng)中心，并以相應(yīng)的權(quán)責(zé)劃分予以支撐。

　　
　?。ㄋ模┡嘤号嘤?jīng)營(yíng)性業(yè)務(wù)
　　
　　通過(guò)對(duì)公司內(nèi)部資源和能力的評(píng)價(jià)，結(jié)合外部環(huán)境分析，總結(jié)定位公司自身的優(yōu)劣勢(shì)和外部環(huán)境的機(jī)會(huì)威脅，重新謀劃公司業(yè)務(wù)布局和業(yè)務(wù)發(fā)展策略，制定出適合公司的轉(zhuǎn)型發(fā)展戰(zhàn)略，重點(diǎn)培育經(jīng)營(yíng)性業(yè)務(wù)，注重發(fā)揮產(chǎn)業(yè)協(xié)同效應(yīng)，提高公司經(jīng)營(yíng)性現(xiàn)金流，為公司持續(xù)融資奠定基礎(chǔ)。
　　
　?。ㄎ澹﹥?yōu)化：優(yōu)化組織架構(gòu)
　　
　　影響企業(yè)組織結(jié)構(gòu)設(shè)計(jì)的因素很多，其中最為重要的包括：企業(yè)性質(zhì)及其業(yè)務(wù)戰(zhàn)略、集團(tuán)化管控體系的構(gòu)建及執(zhí)行、企業(yè)所處的發(fā)展階段、企業(yè)文化、企業(yè)人員素質(zhì)等?，F(xiàn)代集團(tuán)咨詢顧問(wèn)通過(guò)對(duì)公司現(xiàn)行的管控模式和組織架構(gòu)進(jìn)行分析，依據(jù)公司發(fā)展戰(zhàn)略，提出切實(shí)可行的管控模式和組織架構(gòu)改進(jìn)建議，以支撐轉(zhuǎn)型發(fā)展戰(zhàn)略的有效實(shí)施。
　　
　　（六）構(gòu)建：構(gòu)建現(xiàn)代企業(yè)管理體系
　　
　　根據(jù)公司發(fā)展規(guī)劃，集團(tuán)公司未來(lái)將由業(yè)務(wù)主導(dǎo)型向管理主導(dǎo)型轉(zhuǎn)變。現(xiàn)代集團(tuán)咨詢顧問(wèn)以制度建設(shè)為抓手，以優(yōu)化流程體系為核心，協(xié)助城投公司逐步建立健全符合現(xiàn)代企業(yè)規(guī)范的管理體系，實(shí)現(xiàn)公司管理轉(zhuǎn)型。